其實(shí)整個(gè)創(chuàng)業(yè)的過程就像傾倒一瓶金黃色的青島啤酒，從胖胖的酒瓶肚子里，突破那長長瘦瘦的瓶頸，經(jīng)過漫長的等待，最終噴涌到啤酒杯壁上，濺起厚厚的啤酒沫，直到舉起冰涼的已經(jīng)結(jié)了水霧的啤酒杯一飲而盡的瞬間，才將那漫長的、通過瘦長瓶頸的等待、痛苦和焦慮拋之腦后。我經(jīng)常這么鼓勵自己，創(chuàng)業(yè)就像倒啤酒喝，當(dāng)鮮美的啤酒在突破了瘦長的瓶頸后，最終那甘美的佳釀就是你的戰(zhàn)利品了。而這個(gè)過程中最痛苦，最漫長的，是等待啤酒沖破瓶頸的時(shí)候。

　　最近我也經(jīng)常調(diào)侃說：“隨著大姨嗎用戶量發(fā)展成了第一，我們也擁有了國內(nèi)人數(shù)最多的專研女人月經(jīng)的團(tuán)隊(duì)，50個(gè)人每天8小時(shí)都在研究月經(jīng)，那是相當(dāng)壯觀的景色…”。從創(chuàng)業(yè)最早的4個(gè)人團(tuán)隊(duì)，慢慢成長為一個(gè)50人的團(tuán)隊(duì)，期間遇到的瓶頸和挑戰(zhàn)非常多。比如與用戶共同改進(jìn)產(chǎn)品、與投資人談判資本回報(bào)、與有關(guān)部門協(xié)調(diào)法稅、與員工博弈報(bào)酬的多少，當(dāng)然還有與惡意的抄襲者盜版者爭斗領(lǐng)地。任何新興的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也和我們一樣，會面臨無數(shù)的瓶頸和分歧，而遇到瓶頸時(shí)往往先是手足無措，然后….一般會出現(xiàn)下面三種情況：

　　亂成一團(tuán)吵架

　　上級指責(zé)下級

　　同級較真起來的話，結(jié)果往往是你走我留，我走你留

　　其實(shí)不管吵架與否，大家都是熱愛這個(gè)項(xiàng)目和公司的，問題往往在于遇到瓶頸和分歧的時(shí)候，大家很難冷靜下來分析問題的根本在哪里。尤其是隨著創(chuàng)業(yè)者年齡越來越小，越來越混搭和跨行業(yè)，導(dǎo)致管理方法的缺失。其實(shí)很多大公司都有著冗長的管理教條，效率低下，但是問題最終卻可以被正確解決。而許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)雖然腳步輕盈，但是卻因?yàn)椴欢萌绾握业狡款i的根本，導(dǎo)致發(fā)展受限。就像以前帶兵打仗，有的將領(lǐng)可以管好10個(gè)人，有的將領(lǐng)就可以管好10萬個(gè)人，這里面的管理哲學(xué)和方法，其實(shí)是需要創(chuàng)業(yè)者去不斷學(xué)習(xí)的，當(dāng)然之后還要根據(jù)自己的情況不斷優(yōu)化。方法論到最后并不重要，但是不會方法論則萬萬不可，經(jīng)歷過無數(shù)瓶頸的大姨嗎一直使用著一個(gè)叫“COPR模式”的簡單模型，輔助我們快速找到公司發(fā)展瓶頸的根本，然后解決它。這個(gè)方法其實(shí)最最重要的就是可以讓人冷靜下來，理智地將吵架和指責(zé)的能量轉(zhuǎn)化為分析能力和生產(chǎn)力，最終解決問題。

　　先說COPR，是不同類型的瓶頸的縮寫，Capability（能力），Occasion（事件），Process（流程），Regulation（制度）：

　　第一種瓶頸：Capability，能力帶來的瓶頸，這樣瓶頸的成因一般是因?yàn)闆]有能力去完成某事。比如我就不會編程，如果團(tuán)隊(duì)里也沒有會編程的，我們就自然而然做不了軟件開發(fā)。

　　第二種瓶頸：Occasion，事件帶來的瓶頸，一般是突發(fā)事件，意料之外的事情，規(guī)劃之外的事情，比如本來做活動談好了的贊助商，忽然跑單了…

　　第三種瓶頸：Process，流程帶來的瓶頸，這個(gè)瓶頸有很多觸發(fā)因素，比如公司的開發(fā)/生產(chǎn)/服務(wù)流程存在缺失或者效率低下的地方，又或許是因?yàn)闃I(yè)務(wù)拓展新增了需求，導(dǎo)致流程變了。比如以前我們團(tuán)隊(duì)還小的時(shí)候每個(gè)人都是測試員，上線流程非常簡單，但Bug也相對多一些，但現(xiàn)在加入了專門的測試環(huán)節(jié)，那么整個(gè)大姨嗎開發(fā)上線的流程也就應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整。

　　第四種瓶頸：Regulation，制度帶來的瓶頸，無論是公司制度，還是法律制度，總之是頂層規(guī)則性的要求導(dǎo)致的瓶頸，比如以前我們所有的版本發(fā)布和更新都會要求必須有CEO簽字，CEO要對產(chǎn)品品質(zhì)做出把控，但是隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，CEO能簽字的時(shí)候可能往往會錯過發(fā)版的良機(jī)（配合市場炒作或者周末的超大流量），那么這個(gè)瓶頸就必須改進(jìn)。

　　在三年創(chuàng)業(yè)的實(shí)戰(zhàn)中，我們也總結(jié)了解決這些瓶頸的方法框架：

　　如果發(fā)現(xiàn)是Capability能力瓶頸：那么用S解決。Supply補(bǔ)給，Study學(xué)習(xí)，趣味一點(diǎn)說，S也代表Superman，一個(gè)能力無限大的英雄角色，沒錯如果是能力不夠解決不了的問題，最簡單就是找來一個(gè)超人！換而言之，如果是能力不足導(dǎo)致的發(fā)展瓶頸，要么去找補(bǔ)給（外援團(tuán)隊(duì)、外包服務(wù)），要么去自己學(xué)習(xí)。比如當(dāng)年我們從web項(xiàng)目轉(zhuǎn)型移動開發(fā)的時(shí)候，就要求CTO對移動開發(fā)進(jìn)行了惡補(bǔ)，而同時(shí)因?yàn)椴荒艿⒄`進(jìn)度，我們還采取了半外包的方法，也就是讓一個(gè)外包開發(fā)公司的程序員來到我們的辦公場所進(jìn)行開發(fā)，并且讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)配合他，同時(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)，很快產(chǎn)品出來了，自己也有了一支移動開發(fā)的團(tuán)隊(duì)。

　　如果是Occasion事件瓶頸：那么用A解決，Action行動，Agility靈活度，趣味地說，A也是24個(gè)英文字母中的第一個(gè)，代表了速度和優(yōu)先級。所以遇到突發(fā)事件的時(shí)候，最主要做的，一定不是哥幾個(gè)先坐下來開個(gè)小會，而是立刻找到最靈活有效的解決方案，并且立刻行動起來。比如前一段時(shí)間大姨嗎因?yàn)槌霈F(xiàn)大量盜版、惡意攻擊和嚴(yán)重侵權(quán)事件，這個(gè)時(shí)候從法律、市場、公關(guān)各方面就必須并行立刻行動起來。事件瓶頸的解決一定要通過可以量化的行動來解決，把執(zhí)行具體到跑了幾個(gè)小時(shí)的工作、找?guī)讉€(gè)關(guān)鍵人聊了天等非常細(xì)節(jié)的層面，在不打亂公司正常運(yùn)營的節(jié)奏和規(guī)律的同時(shí)，使公司發(fā)展盡快回歸正軌。

　　如果是Process流程瓶頸：用O解決，Optimization優(yōu)化，Overwrite重寫。同樣，在英文中，O就是一個(gè)閉環(huán)，流程的通暢也正好代表一個(gè)完整的閉環(huán)，很好記。流程不光是生產(chǎn)和服務(wù)過程中的，也有可能是管理上的，流程瓶頸多是因?yàn)樵黾恿诵碌墓δ�，或者因�(yàn)槟硞€(gè)環(huán)節(jié)效率低下導(dǎo)致的。這個(gè)時(shí)候需要大家坐下來，用數(shù)據(jù)分析流程中出現(xiàn)問題的地方，分析下是否可以通過優(yōu)化效率、或者調(diào)整順序來解決，如果不能，那么就只能打破流程，重新安排流程的組合了。比如以前我們沒有融資也沒有盈利的時(shí)候，基本是不考慮為自己的產(chǎn)品打廣告投的，沒錢嘛。但是當(dāng)公司上了正軌，也就會將一部分利潤作為規(guī)律的廣告投放成本，而這個(gè)其實(shí)直接影響了產(chǎn)品的開發(fā)上線流程，新版本的發(fā)布可能會需要配合營銷，或者廣告位，于是在產(chǎn)品上線的流程中就會將廣告同樣作為一個(gè)參考因素和關(guān)鍵點(diǎn)。

　　如果是Regulation制度瓶頸：用R解決，Restructure重構(gòu)，Revolution革命，大家可以這樣想象，制度的問題就要靠制度本身解決。所有不合理的制度產(chǎn)生的問題，除非把制度改變了，否則問題都不算得到了根本的解決。所以制度瓶頸要么推翻重來，要么依據(jù)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)。

　　這個(gè)模型中最最重要的是首先學(xué)會找到問題瓶頸的根本，到底是能力、事件、流程還是制度瓶頸；其次，學(xué)會向下解決問題的方法。所謂向下解決問題就是當(dāng)遇到瓶頸并且時(shí)間很緊的時(shí)候，嘗試把COPR反過來，用RPOC的思路解決問題。

　　遇到Regulation制度瓶頸，實(shí)在無法解決了，看看能否用Process流程的方法解決，比如對流程進(jìn)行調(diào)整，規(guī)避制度的影響，比如蘋果官方市場是抵制軟件內(nèi)去推薦其他市場類應(yīng)用的，那么在上線的時(shí)候如果就帶有這個(gè)推薦，那肯定無法通過審核，而調(diào)整下流程，開放一個(gè)后臺更新接口，先將沒有推薦的產(chǎn)品上線，成功后通過后臺更新的方法加上其他合作市場，這樣也就規(guī)避了制度。

　　而當(dāng)遇到Process流程瓶頸無法解決時(shí)，看看能否用Occasion事件的方法解決，流程忽然被打斷或者出現(xiàn)問題，這時(shí)候也不應(yīng)該拖拖拉拉想太久再去做，而是并行地用一些臨時(shí)性彌補(bǔ)措施，臨時(shí)事件對流程出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充。

　　特別要強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)遇到Occasion事件瓶頸無法解決時(shí)，就需要看看Capability能力方法了。有的突發(fā)事件很違背常規(guī)，可能不在自己的能力可以解決得范圍之內(nèi)，那么這個(gè)時(shí)候采用外援，或者突襲學(xué)習(xí)補(bǔ)充知識的方法是可以及時(shí)解決問題的。要理解的是，很多時(shí)候Occasion事件瓶頸會讓人非常緊張，因?yàn)槭录耐话l(fā)性以及當(dāng)即性，導(dǎo)致被管理團(tuán)隊(duì)過度重視，甚至臨時(shí)性打斷原有公司運(yùn)作的流程，更有甚者讓所有團(tuán)隊(duì)全部投入到事件的處理中去，結(jié)果讓正常的流程被破壞，公司的一片混亂。要提醒創(chuàng)業(yè)者的是，中國的互聯(lián)網(wǎng)惡意競爭是常態(tài)的，很多你的競爭公司其實(shí)很善于用事件打亂你的公司運(yùn)營，為他自己爭取更多時(shí)間。其實(shí)不用緊張，這正是你的對手產(chǎn)品品質(zhì)不夠好的表現(xiàn)，中國的許多流氓創(chuàng)業(yè)者很擅長的就是“既然我成事不足，那我就敗事有余”這個(gè)方法，要理解他是想拖累你的產(chǎn)品，打亂你的流程。所以越是遇到這樣的情況，創(chuàng)業(yè)者越要臨危不亂，千萬不能把Occasion事件瓶頸提升到流程層面去解決，正中了對手的下懷。

　　但是當(dāng)最后遇到的是Capability能力瓶頸的時(shí)候，那么就只能通過能力補(bǔ)充或者外援的方式解決瓶頸了。

　　很多時(shí)候創(chuàng)始人會一味去提升公司的人數(shù)，認(rèn)為是能力不夠，或者人數(shù)不夠，其實(shí)仔細(xì)沉靜下來思考，發(fā)現(xiàn)還是有很多閑余戰(zhàn)斗力的，比如好多公司不會迭代開發(fā)，非要等到一個(gè)產(chǎn)品的成品設(shè)計(jì)圖完全出來了才開始安排程序員開發(fā)，其實(shí)前期很多數(shù)據(jù)庫架構(gòu)、數(shù)據(jù)接口、和基礎(chǔ)功能，在設(shè)計(jì)圖的原型方案出來的時(shí)刻就已經(jīng)可以提前開始了，這樣可以讓設(shè)計(jì)師并行具體的設(shè)計(jì)，待底層工作完成了，新的設(shè)計(jì)圖也就出來了，整個(gè)開發(fā)周期就可以縮短許多，這種情況其實(shí)完全可以通過Process工作流程的優(yōu)化解決，而不是一味追求通過補(bǔ)充能力Capability去完成。

　　說了這么多，最后，其實(shí)最重要的就是冷靜下來思考瓶頸發(fā)生的根本是屬于哪種，而不要在問題的表象上面大做文章，應(yīng)該去找到瓶頸的根本。本文也只是我們自己在發(fā)展中歸納的一些小小的方法論，每次發(fā)生問題我們就仔細(xì)分析問題的根本，再迅速做出反應(yīng)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要保證的是在不停地解決問題，而不是在等待問題被解決。