企業(yè)困惑說

　　——民企引聚人才的現(xiàn)實困惑

　　民營企業(yè)的發(fā)展，是一個從小作坊到合作公司再到集團發(fā)展的過程，能夠闖過五年成長期，能夠做到十年不倒，必須經(jīng)過一個不斷轉(zhuǎn)型升級的過程。隨著社會發(fā)展，行業(yè)競爭越來越激烈，民企生存越來越依賴人才的力量。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大面臨轉(zhuǎn)型升級時，科學(xué)的管理人才、高技術(shù)和高技能人才匱乏的問題就顯現(xiàn)出來了。

　　人才戰(zhàn)略缺乏制度保障

　　從戰(zhàn)略層面看，企業(yè)對轉(zhuǎn)型升級與人才培養(yǎng)問題的“一體化”戰(zhàn)略缺乏制度保障，“落地”不實。缺乏科學(xué)的企業(yè)引聚人才的機制保障，即使有了也不能很好的落實。

　　人才儲備不足制約企業(yè)發(fā)展。新興產(chǎn)業(yè)急需創(chuàng)新人才，但創(chuàng)新人才引聚難，主要原因是人才儲備不足。技能人才儲備是其中一個巨大的缺口，一些新興產(chǎn)業(yè)需要大批技能人才，一些地方還出現(xiàn)了重金搶技能人才的局面。技能人才如此，高層次人才的儲備更加不足，因此人才爭奪戰(zhàn)更加激烈。

　　重“技術(shù)”輕“人本”。多數(shù)民企面臨轉(zhuǎn)型升級，但在引聚人才上突出“技術(shù)唯上”，把“人才優(yōu)先”變成“技術(shù)優(yōu)先”，沒有真正尊重“人才”。其實，一個人才的培養(yǎng)和成熟，需要若干年的學(xué)習(xí)和實踐，僅僅用金錢吸引來，而不是把其當(dāng)成企業(yè)的主人，很難實現(xiàn)人才價值最大化，而企業(yè)轉(zhuǎn)型升級恰恰需要有主人翁意識的團隊共同打造。

　　引才聚才難,主客觀因素多

　　求賢若渴招才難。面對轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)無不絞盡腦汁搶奪人才，運用各種可能的方法引才，站在高高的樓上不停地向外拋出“繡球”，希望能夠使自己中意的“人才”接住。但接繡球者寥寥無幾，即使繡球接上了，可坐上花轎真正“拜天地、入洞房”時又出了問題。記者采訪過一些民營企業(yè)，結(jié)論是：中小民企缺乏對高層次人才的吸引力，大型民企重金引才方能奏效。而一些高素質(zhì)人才不看重待遇，更愿意考公務(wù)員或進事業(yè)單位。

　　外力誘惑留才難。對于培養(yǎng)人才，一家企業(yè)的負(fù)責(zé)人說：“大學(xué)生沒有工作經(jīng)驗需要培訓(xùn)，而等培訓(xùn)好后，一些人缺乏忠誠度，很快就跳槽了，等于前功盡棄。”由于中小民營企業(yè)與黨政機關(guān)、事業(yè)單位及國有企業(yè)相比都處于弱勢，因此，在外力誘惑面前，多數(shù)高素質(zhì)創(chuàng)新人才都不愿意長期在民營企業(yè)奉獻，而是把民營企業(yè)工作當(dāng)成“過渡”。

　　人才結(jié)構(gòu)平衡難。由于人才結(jié)構(gòu)不平衡，民企常常是在夾縫中求發(fā)展。全國工商聯(lián)統(tǒng)計顯示，高學(xué)歷人才越多，企業(yè)效率或效益增長就越快！如今，民企具有創(chuàng)新能力的高學(xué)歷人才缺乏達48%以上。特別是創(chuàng)新型人才更是難以招來。在國企、央企紛紛搶奪人才的今天，民企的壓力更大，普通人才都難招，技能型人才更是“一將難求”。但隨著民企結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，用工結(jié)構(gòu)也發(fā)生較大變化，各地都在重金引才、柔性引才，民企即使能留才也難留“心”。

　　缺乏與時代接軌的企業(yè)文化

　　小型企業(yè)靠能人，中等企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化。企業(yè)要想做大，必須形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。人才的精神需求比較高，可是許多民營企業(yè)并沒有成熟的企業(yè)文化。高層次人才絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。人才比普通員工更強調(diào)自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)。

　　人才憂慮說

　　——對民營企業(yè)敬而遠之背后的隱情

　　盡管就業(yè)壓力很大，但各類人才在就業(yè)方向上對民營企業(yè)往往是敬而遠之，其中背后的隱情是什么？

　　落戶民企不穩(wěn)定

　　因為民營企業(yè)存在諸多不穩(wěn)定因素，因此一些人才對涉足民企顧慮重重。當(dāng)前，民營企業(yè)在人才機制方面主要存在如下問題：一是民企需要人才，但又不愿意給人才以應(yīng)有的權(quán)力；二是老板對人才求全責(zé)備，導(dǎo)致企業(yè)人才頻繁流失；三是民企老板不能正確對待功臣；四是民企老板要求人才加盟奉獻，卻不愿意給人才以實際的利益。

　　民企用才輕培養(yǎng)

　　許多民營企業(yè)在招聘人才時往往都有一條附加要求：有1年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。然而，應(yīng)聘的人才卻表示：這種急功近利的想法正是民營企業(yè)難招人與難留人的“致命傷”。

　　很多企業(yè)擔(dān)心自己花費大量的人力和財力去培養(yǎng)人才，最后可能人財兩空，因此希望招來就是能手，而不愿意花大氣力培養(yǎng)。但人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，每個企業(yè)的機制和環(huán)境不同，人才往往很難自己適應(yīng)，所以如果企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)和留住人才呢？只有企業(yè)對人才傾注精力，人才才會對企業(yè)產(chǎn)生感情，從而愿意為企業(yè)去拼搏、貢獻。

　　福利待遇也是激勵員工的一大措施，畢業(yè)生選擇進黨政機關(guān)的原因之一也是看好它的福利待遇，民營企業(yè)應(yīng)把提高福利待遇作為吸引人才、留住人才的一大措施，以此防止人才流失。

　　空降人才難融合

　　民企從創(chuàng)業(yè)之初的游擊隊，發(fā)展到與國際接軌的轉(zhuǎn)型升級，對高端人才的需求逼著企業(yè)引入空降兵。但空降兵的成功概率非常低，原因有三：一是職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)文化的沖突問題，外來的職業(yè)經(jīng)理人帶著原有的文化和價值觀進入企業(yè)，對企業(yè)的文化認(rèn)同需要一個過程。二是職業(yè)經(jīng)理人和家族成員、創(chuàng)業(yè)員老的沖突問題。新人進入企業(yè)，沒有資歷和背景，薪水和職位有可能高于老板的親兵營，對此，打開工作局面的難度可想而知。三是民營企業(yè)急功近利的人才觀導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無法在短期內(nèi)達到老板的業(yè)績期望。

　　縱觀中國民營企業(yè)的人才引進案例，經(jīng)歷了太多招聘初進時的蜜月期的歡欣和兩敗俱傷的黯然分離的陣痛，雖然也有少數(shù)成功的案例在業(yè)內(nèi)傳為佳談，但是很多空降兵落地后沒能發(fā)揮出自身的專業(yè)水平和能力�？梢�，民企轉(zhuǎn)型之路，還需要探索游擊隊與空降兵如何融合。

　　游擊隊難成正規(guī)軍

　　匯源果汁董事長朱新禮曾感嘆：民營企業(yè)家族化居多，是游擊隊式的管理，有些企業(yè)對于空降兵的到來既歡迎、期待，又懷疑、排斥。既然游擊隊不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，而空降兵又無法落地生根，那民營企業(yè)的人才隊伍建設(shè)該從何著手呢？專家認(rèn)為，只有利用現(xiàn)有的人才資源，建立一套完善的人才管理機制，讓游擊隊逐步轉(zhuǎn)型成為正規(guī)軍，才能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供持續(xù)穩(wěn)定的人員供給，解決困擾企業(yè)的人才配置的瓶頸。

　　專家分析說

　　——如何破解引聚人才困局？

　　知名企業(yè)管理專家、營銷專家張詩信曾對民營企業(yè)如何破解人才困局有過深入的研究，他指出主要有三個方向：一是社會、政府、法律;二是對就職群體的教育;三是企業(yè)、企業(yè)主的自身進步。他主要從企業(yè)角度進行破解。

　　他認(rèn)為，民營企業(yè)引聚人才難的病因大致是：企業(yè)主個性與家族式管理;人才戰(zhàn)略規(guī)劃欠缺;人力資源管理技術(shù)匱乏;知識管理運用不當(dāng);企業(yè)文化建設(shè)羸弱;平衡與溝通機制缺位;高級人才激勵與管理不足。破解之道主要有以下幾點：

　　必須突破家族管理桎梏。對于領(lǐng)袖創(chuàng)業(yè)的家族隊伍，在適當(dāng)時候應(yīng)該讓不合格的家族人員退出管理崗位，解甲歸田。對于共同創(chuàng)業(yè)的家族隊伍，應(yīng)該將家族規(guī)�？刂圃诙�事會以內(nèi)。

　　治亂就要做好戰(zhàn)略規(guī)劃。需要人的時候招不到，招到的不合適，合適的留不住，留住的干不好，干好的不安心，安心的不投入，投入的講條件，不講條件的有反心????這些看似技術(shù)問題，其實源頭出在沒有很好制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃。好的規(guī)劃，是有足夠的預(yù)見性的。對于人才儲備的數(shù)量、進度、流動機制、流失比例常數(shù)、綜合成本、獵頭與反獵頭????問題均應(yīng)提前作出預(yù)案。預(yù)則立，不預(yù)則廢。

　　提高人力資源管理技術(shù)。重點是：審視崗位任職資格條款的科學(xué)性；對于員工在企業(yè)的上升空間要客觀描述，引導(dǎo)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃；慎用測評工具，讓工作實踐和成績說話；正視薪資和激勵的作用極限；績效考核要與獎勵掛鉤，處罰為次。

　　積極推行知識管理。員工報告不如會議紀(jì)要，讓員工觀看專家精彩的講授和表演和便于記憶的好方法……做好了知識管理，可以大大降低人才流失的壓力。形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。民企為什么死亡率高，因為缺乏企業(yè)文化，很多公司的企業(yè)文化就是老板的個性習(xí)慣。世界500強的美國Deere公司，他們傳承180年的公司文化，對其雇員們在價值觀、行為取向上產(chǎn)生了深刻影響。

　　健全平衡與溝通機制。企業(yè)人才結(jié)構(gòu)豐富的時候，一定出現(xiàn)空降兵和元老派的矛盾。其實，空降兵不是神兵，不能確保解決所有的頑疾。對于兩種人才，應(yīng)該放在平衡的構(gòu)架上來使用，空降兵負(fù)責(zé)提供新的思維，老部隊介紹曾經(jīng)被證實不管用的招數(shù)。

　　認(rèn)真對待高層次人才。高層次人才期望得到高回報與老板質(zhì)疑其價值是個矛盾。在高級職業(yè)經(jīng)理人和老板的合作里，除了講契約精神外，還要講策略。合作一定要有目標(biāo)任務(wù)、評估方法、終止期限。企業(yè)主成為企業(yè)家，一定要有自我突破“天花板效應(yīng)”的勇氣。