思特博納商務(wù)咨詢有限公司中國執(zhí)行合伙人羅群在談到中國公司概念時，多方位地提到了全球高管人才所面臨的界別、行業(yè)及屬性。
高德軟件人力資源副總裁Philip Zheng先生說道自己在人力資源管理有20多年的管理經(jīng)驗，現(xiàn)在為納斯達(dá)克上市的公司工作，是在互聯(lián)網(wǎng)方面非常重要的領(lǐng)軍企業(yè)。他認(rèn)為在招聘國際員工時所遇到的文化方面的沖擊是非常大的問題。國際員工在融入本土化工作團(tuán)隊時，是會遇到很大沖擊的。盡管如此，Philip Zheng先生還是認(rèn)為需要雇傭國際化的員工，這是中國進(jìn)行全球化的目標(biāo)與必經(jīng)之路。
復(fù)星集團(tuán)總部人力資源部總經(jīng)理康嵐認(rèn)為：在現(xiàn)實的世界中，在理想的世界中，我們可能會有非常理想的業(yè)務(wù)，我們需要有相應(yīng)的國際性人才來幫助我們，適應(yīng)迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。對于中國企業(yè)必須符合企業(yè)發(fā)展的歷程，根據(jù)要求來進(jìn)行人才方面的招聘。我們必須要讓管理層包括會說英語的員工部署到這個國家。他認(rèn)為一些目標(biāo)，一些戰(zhàn)略方面的規(guī)劃，必須根據(jù)現(xiàn)實情況來進(jìn)行相應(yīng)的部署。當(dāng)我們提出中國公司和外國公司和跨國公司進(jìn)行競爭的時候，每個公司都是從不同發(fā)展階段進(jìn)行溝通和交流，而不應(yīng)該把中資公司和外資公司進(jìn)行比較。我們非常強(qiáng)調(diào)變化，治理結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，人員的責(zé)任也在發(fā)生變化，做人力資源的調(diào)整，是因為市場在發(fā)生變化，因此我們要快速地對市場的變化做出反映。另外一點學(xué)習(xí)，我們必須要學(xué)習(xí)，我們必須有快速學(xué)習(xí)能力，進(jìn)行改進(jìn)，以便才能夠抓住公司快速發(fā)展的節(jié)奏，在很多事情上能夠成為頂尖的公司。同時，企業(yè)高管之間的小范圍溝通與交流，開誠布公地交流是非常重要的。要把吸引人的重點放在激勵機(jī)制上，確保人才能為企業(yè)提供增值服務(wù)，并得到合理的補償。應(yīng)該給人才提供多元發(fā)展機(jī)會，使其與企業(yè)同步發(fā)展。
世紀(jì)互聯(lián)數(shù)據(jù)中心人力資源副總裁Rachel Liu先生認(rèn)為：在談到吸引國際人才的同時，必須確定什么叫國際化的人才，它的定義是什么。國際化的人才可能的不僅僅是來自于跨國公司，他們可能沒有海外的經(jīng)驗，但是他們可以從全球化角度來看中國，同樣以中國化的角度來看世界，這對他們來說是非常重要的技能。全球化的人才，可以來自這些跨國公司，來自于國外，同時可以來自本地的公司。
Rachel Liu先生認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展需要吸引國際的人才，不僅僅在中國選拔，而且需要在海外選拔。在中國需要去雇傭具有全球化視野的本土人才，特別是在雇傭高管人才的時候，特別要考慮到他們要具備在國際公司里二十年以上的經(jīng)驗，了解政府政策、了解市場行情，具備在中國公司工作的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，并能夠負(fù)責(zé)公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，幫助公司推進(jìn)全球化的發(fā)展，發(fā)揮國際人才的作用，擴(kuò)展企業(yè)的國際化視野，從中國走向全球化。作為一名曾經(jīng)在聯(lián)想集團(tuán)工作過的全球化人才，Rachel Liu先生認(rèn)為：一個企業(yè)創(chuàng)始人及團(tuán)隊的主人翁精神非常關(guān)鍵，這是取得企業(yè)實現(xiàn)全球化進(jìn)程的前提與必要條件。建立專業(yè)精神和強(qiáng)大的主人翁精神，會幫助企業(yè)與個人同步實現(xiàn)雙贏。在整個薪酬體系方面，應(yīng)采取長期激勵的機(jī)制與相應(yīng)的優(yōu)惠增長。
亞馬遜人力資源總監(jiān)David Cao認(rèn)為：招募國際人才，必須有一個全球化的戰(zhàn)略，要建立一個人才庫。中國目前已經(jīng)成為全球化非常重要的組成部分。對國際人才的系統(tǒng)化培訓(xùn)、有效率的操作訓(xùn)練等全球化人才戰(zhàn)略的實施非常重要。要有一個長期的發(fā)展過程、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展計劃，來保證國際人才的持續(xù)化運作與採用。要注重團(tuán)隊的企業(yè)價值，鼓勵團(tuán)隊合作，實行本地化管理，因為東西方文化差異性，需要我們實現(xiàn)本地化模式，并善于尊重文化上的差異性存在。在給予人才福利待遇層面，應(yīng)該切實保障其子女入托、用車等方面的福利，了解其需求，因地制宜、因人而宜、安定其所。
美國戴爾公司人力資源行政總監(jiān)Phor Hooi Khoon強(qiáng)調(diào)：戴爾并不是一個簡單的電腦生產(chǎn)的公司，實際上我們是提供解決方案的公司，在這個領(lǐng)域是非常領(lǐng)軍的公司。他提出要做內(nèi)部的人力資源規(guī)劃，提供經(jīng)驗并從內(nèi)部進(jìn)行不同的輪崗和換崗，保障讓公司的職位符合員工的選擇，要善于創(chuàng)造這樣的機(jī)會，加強(qiáng)內(nèi)部招聘體制建設(shè)，以保持員工在崗的穩(wěn)定性與持久性。在進(jìn)行文化層面互補時，要把觀點納入到實踐中，定位好文化要素，推進(jìn)互相補充與完善。企業(yè)要建立長效及短期的激勵機(jī)制，提供有吸引力的職業(yè)規(guī)劃。在整個年薪結(jié)構(gòu)上，要跟隨人才的事業(yè)發(fā)展掛鉤并行。
高德軟件人力資源副總裁Philip Zheng認(rèn)為：無論在公司歷史方面，還是整個國家的文化層面，都是有很多的變化和不同的。中國的文化主要是內(nèi)向式的文化，而西方的文化主要是外向性的。首先，中國公司的員工與國外不同，在發(fā)表個人觀點的時候，要顧及到很多因素等；其次，成長的煩惱或者成長的痛苦。中資企業(yè)的成長煩惱和痛苦，在生活之中，我們重點放在國內(nèi)市場而不是國際市場，99%都是由中資公司來進(jìn)行壟斷的，中國更加注重內(nèi)部，但是在跨國公司來講，他們有全球性的人才，他們有經(jīng)驗和那些來自不同的背景的人打交道，因此他們對不同的文化更加敏感，更加關(guān)注不同背景下的不同人。但是中國的領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)始人，99%都有和中國人打交道的經(jīng)歷，沒有相應(yīng)的和全球化人才進(jìn)行溝通和交流的經(jīng)歷與能力。Philip Zheng認(rèn)為：人才是有價值的，但薪酬不是最主要的。對于人才來說，最大的挑戰(zhàn)是工作本身，其在企業(yè)里的影響力、在市場上的影響力，顯得非常關(guān)鍵。企業(yè)要了解人才在企業(yè)平臺上要獲得什么、能做什么，這樣與其溝通與交流的價值就能體現(xiàn)出來。如此以來，人才的工作職責(zé)、范疇、權(quán)利以及未來在組織中所產(chǎn)生的影響就會得到明確。同時，要在薪酬績效上通盤考量，要對有潛質(zhì)的高管候選人實行激勵機(jī)制。在國際市場上，最核心的武器就是提出具有競爭力的薪酬體系，建立長期激勵機(jī)制，并且要關(guān)注人才的基礎(chǔ)工資、子女教育、住房等待遇問題。
高德軟件人力資源副總裁Philip Zheng先生說道自己在人力資源管理有20多年的管理經(jīng)驗，現(xiàn)在為納斯達(dá)克上市的公司工作，是在互聯(lián)網(wǎng)方面非常重要的領(lǐng)軍企業(yè)。他認(rèn)為在招聘國際員工時所遇到的文化方面的沖擊是非常大的問題。國際員工在融入本土化工作團(tuán)隊時，是會遇到很大沖擊的。盡管如此，Philip Zheng先生還是認(rèn)為需要雇傭國際化的員工，這是中國進(jìn)行全球化的目標(biāo)與必經(jīng)之路。
復(fù)星集團(tuán)總部人力資源部總經(jīng)理康嵐認(rèn)為：在現(xiàn)實的世界中，在理想的世界中，我們可能會有非常理想的業(yè)務(wù)，我們需要有相應(yīng)的國際性人才來幫助我們，適應(yīng)迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。對于中國企業(yè)必須符合企業(yè)發(fā)展的歷程，根據(jù)要求來進(jìn)行人才方面的招聘。我們必須要讓管理層包括會說英語的員工部署到這個國家。他認(rèn)為一些目標(biāo)，一些戰(zhàn)略方面的規(guī)劃，必須根據(jù)現(xiàn)實情況來進(jìn)行相應(yīng)的部署。當(dāng)我們提出中國公司和外國公司和跨國公司進(jìn)行競爭的時候，每個公司都是從不同發(fā)展階段進(jìn)行溝通和交流，而不應(yīng)該把中資公司和外資公司進(jìn)行比較。我們非常強(qiáng)調(diào)變化，治理結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，人員的責(zé)任也在發(fā)生變化，做人力資源的調(diào)整，是因為市場在發(fā)生變化，因此我們要快速地對市場的變化做出反映。另外一點學(xué)習(xí)，我們必須要學(xué)習(xí)，我們必須有快速學(xué)習(xí)能力，進(jìn)行改進(jìn)，以便才能夠抓住公司快速發(fā)展的節(jié)奏，在很多事情上能夠成為頂尖的公司。同時，企業(yè)高管之間的小范圍溝通與交流，開誠布公地交流是非常重要的。要把吸引人的重點放在激勵機(jī)制上，確保人才能為企業(yè)提供增值服務(wù)，并得到合理的補償。應(yīng)該給人才提供多元發(fā)展機(jī)會，使其與企業(yè)同步發(fā)展。
世紀(jì)互聯(lián)數(shù)據(jù)中心人力資源副總裁Rachel Liu先生認(rèn)為：在談到吸引國際人才的同時，必須確定什么叫國際化的人才，它的定義是什么。國際化的人才可能的不僅僅是來自于跨國公司，他們可能沒有海外的經(jīng)驗，但是他們可以從全球化角度來看中國，同樣以中國化的角度來看世界，這對他們來說是非常重要的技能。全球化的人才，可以來自這些跨國公司，來自于國外，同時可以來自本地的公司。
Rachel Liu先生認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展需要吸引國際的人才，不僅僅在中國選拔，而且需要在海外選拔。在中國需要去雇傭具有全球化視野的本土人才，特別是在雇傭高管人才的時候，特別要考慮到他們要具備在國際公司里二十年以上的經(jīng)驗，了解政府政策、了解市場行情，具備在中國公司工作的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，并能夠負(fù)責(zé)公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，幫助公司推進(jìn)全球化的發(fā)展，發(fā)揮國際人才的作用，擴(kuò)展企業(yè)的國際化視野，從中國走向全球化。作為一名曾經(jīng)在聯(lián)想集團(tuán)工作過的全球化人才，Rachel Liu先生認(rèn)為：一個企業(yè)創(chuàng)始人及團(tuán)隊的主人翁精神非常關(guān)鍵，這是取得企業(yè)實現(xiàn)全球化進(jìn)程的前提與必要條件。建立專業(yè)精神和強(qiáng)大的主人翁精神，會幫助企業(yè)與個人同步實現(xiàn)雙贏。在整個薪酬體系方面，應(yīng)采取長期激勵的機(jī)制與相應(yīng)的優(yōu)惠增長。
亞馬遜人力資源總監(jiān)David Cao認(rèn)為：招募國際人才，必須有一個全球化的戰(zhàn)略，要建立一個人才庫。中國目前已經(jīng)成為全球化非常重要的組成部分。對國際人才的系統(tǒng)化培訓(xùn)、有效率的操作訓(xùn)練等全球化人才戰(zhàn)略的實施非常重要。要有一個長期的發(fā)展過程、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展計劃，來保證國際人才的持續(xù)化運作與採用。要注重團(tuán)隊的企業(yè)價值，鼓勵團(tuán)隊合作，實行本地化管理，因為東西方文化差異性，需要我們實現(xiàn)本地化模式，并善于尊重文化上的差異性存在。在給予人才福利待遇層面，應(yīng)該切實保障其子女入托、用車等方面的福利，了解其需求，因地制宜、因人而宜、安定其所。
美國戴爾公司人力資源行政總監(jiān)Phor Hooi Khoon強(qiáng)調(diào)：戴爾并不是一個簡單的電腦生產(chǎn)的公司，實際上我們是提供解決方案的公司，在這個領(lǐng)域是非常領(lǐng)軍的公司。他提出要做內(nèi)部的人力資源規(guī)劃，提供經(jīng)驗并從內(nèi)部進(jìn)行不同的輪崗和換崗，保障讓公司的職位符合員工的選擇，要善于創(chuàng)造這樣的機(jī)會，加強(qiáng)內(nèi)部招聘體制建設(shè)，以保持員工在崗的穩(wěn)定性與持久性。在進(jìn)行文化層面互補時，要把觀點納入到實踐中，定位好文化要素，推進(jìn)互相補充與完善。企業(yè)要建立長效及短期的激勵機(jī)制，提供有吸引力的職業(yè)規(guī)劃。在整個年薪結(jié)構(gòu)上，要跟隨人才的事業(yè)發(fā)展掛鉤并行。
高德軟件人力資源副總裁Philip Zheng認(rèn)為：無論在公司歷史方面，還是整個國家的文化層面，都是有很多的變化和不同的。中國的文化主要是內(nèi)向式的文化，而西方的文化主要是外向性的。首先，中國公司的員工與國外不同，在發(fā)表個人觀點的時候，要顧及到很多因素等；其次，成長的煩惱或者成長的痛苦。中資企業(yè)的成長煩惱和痛苦，在生活之中，我們重點放在國內(nèi)市場而不是國際市場，99%都是由中資公司來進(jìn)行壟斷的，中國更加注重內(nèi)部，但是在跨國公司來講，他們有全球性的人才，他們有經(jīng)驗和那些來自不同的背景的人打交道，因此他們對不同的文化更加敏感，更加關(guān)注不同背景下的不同人。但是中國的領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)始人，99%都有和中國人打交道的經(jīng)歷，沒有相應(yīng)的和全球化人才進(jìn)行溝通和交流的經(jīng)歷與能力。Philip Zheng認(rèn)為：人才是有價值的，但薪酬不是最主要的。對于人才來說，最大的挑戰(zhàn)是工作本身，其在企業(yè)里的影響力、在市場上的影響力，顯得非常關(guān)鍵。企業(yè)要了解人才在企業(yè)平臺上要獲得什么、能做什么，這樣與其溝通與交流的價值就能體現(xiàn)出來。如此以來，人才的工作職責(zé)、范疇、權(quán)利以及未來在組織中所產(chǎn)生的影響就會得到明確。同時，要在薪酬績效上通盤考量，要對有潛質(zhì)的高管候選人實行激勵機(jī)制。在國際市場上，最核心的武器就是提出具有競爭力的薪酬體系，建立長期激勵機(jī)制，并且要關(guān)注人才的基礎(chǔ)工資、子女教育、住房等待遇問題。
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