一個杰出的個人和一個世界級的領(lǐng)導者之間最大的區(qū)別在于教導他人的能力。領(lǐng)導者不能只有內(nèi)在的知識，還要能夠?qū)⑦@些知識傳達出來，以便讓他人理解并促進他人的成長。

　　未來成功才是判斷領(lǐng)導者是否成功的最終標準。如果你是一個成功的領(lǐng)導者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過多少接班人。

　　GE公司前CEO杰克韋爾奇說：“我們是人才工廠（talent factory）！之所以能夠在全球的很多市場獲得成功，我們真正的核心競爭力，并不是在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)，而是制造人才的能力”。杰克·韋爾奇每隔一周會去一次克羅頓維爾培訓中心，和接受培訓的員工進行交流，而每年該中心都會培養(yǎng)數(shù)千名員工。而且，他每年的日程中都包括幾百次的視頻會議、工廠走訪或者研討會。對于韋爾奇來說，每一個組織的程序會議，都是教導和學習的場所。

　　（一）培育下屬是領(lǐng)導者的良心

　　下屬跟著領(lǐng)導，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導就是沒有良心的。” 領(lǐng)導者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績效提升了，那么團隊的績效也就上來了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動自發(fā)的去工作。才能真正成為領(lǐng)導的左膀右臂。

　　（二）提高下屬的素質(zhì)是領(lǐng)導者的責任

　　部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責任。領(lǐng)導者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對于可造之材，你必須付諸精心地培育。只有通過各種崗位的砥礪磨煉，人才才能逐漸成熟，其素質(zhì)也才能逐漸提高，才能實現(xiàn)其社會價值。

　　（三）人才培育是企業(yè)競爭力不斷提升的保障

　　培育人才已經(jīng)不僅僅是一種福利，而是企業(yè)參與市場競爭的最必須的、最重要的手段！松下幸之助說，“出產(chǎn)品之前先出人才。一個優(yōu)秀的管理者總是不失時機地把對人才的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程。培育人才是現(xiàn)代社會背景下的‘殺手锏’，誰擁有了它，誰就預(yù)示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人，才會對培育人才置若罔聞。”

　　（四）只有輸出，沒有輸入，人才便會干枯

　　人才的使用過程，是一個人才的輸出過程。任何一個系統(tǒng)，如果只有輸出而沒有輸入，那么，這個系統(tǒng)就會無法維持長久，就會失去應(yīng)有的功能。要使人才保持并增長其才能，則必須重視人才的才能輸入，重視培養(yǎng)。更重要的是采用多種形式，在實際工作中進行培養(yǎng)和鍛煉，不斷提高其適應(yīng)飛躍發(fā)展的新形勢的能力。

　　只有成就員工，才能成就團隊、成就公司，進而成就老板；怕員工出風頭、居功自傲，那是因為你要么心胸不夠，要么你僅僅是利用員工而已；好的老板一定要關(guān)注員工的成長甚于公司的成長，公司最大的投入也應(yīng)該放在員工身上而不是固定資產(chǎn)、營銷等。

　　（五）如果您精心培育的員工流失了，怎么辦？

　　不要怕花費過你巨額培訓費用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律。試想，如果你所培育的人才像GE一樣，能夠成為1/3全球500強巨頭的CEO，你的公司將在業(yè)界有多么強大！從另一個角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應(yīng)該自問：我精心培育、重用他（她）了嗎？他（她）為什么離我而去？我們首先都會從自身找原因！正如王安石所言：教，養(yǎng)，取，任，每一個環(huán)節(jié)都不能忽視。

　　（六）育人的基本原則

　　培育人很重要，如何有效培育人更為重要。常見的現(xiàn)象是費力不討好，上級苦口婆心，三番五次，最后仍然不長進。有一個根本原因，教育完以后，下屬有極大的挫敗感，或逆反心態(tài)，至少心里并沒有認同。所以，必須遵循一定的原則。

　　1、思想為先：思想決定行為。因此，培育下屬，要首先注重對價值觀/態(tài)度、責任心、思想觀念等的教導。

　　2、以身作則：言傳身教，以身作則是培育下屬最起碼要求。領(lǐng)導自己沒有做到的就不可能要求下屬做好。

　　3、及時糾錯：及時糾錯就是指領(lǐng)導在下屬工作中發(fā)現(xiàn)問題或錯誤時，要及時給予更正。

　　4、循序漸進：柳傳志說，“培養(yǎng)人才跟培養(yǎng)裁縫類同，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。”

　　5、因材施教：不同員工的背景、基礎(chǔ)、潛力都是不同的，因此，培育下屬，要根據(jù)這些差異，因材施教。

　　6、激發(fā)鼓勵：有時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，這時，領(lǐng)導要多多鼓勵下屬，激發(fā)下屬的潛能。

　　總之，作為一個領(lǐng)導者，我做得怎么樣？要回答這個問題，得看你所領(lǐng)導的人們做得怎么樣？他們是否在學習？他們是否走訪顧客？他們是否能處理沖突？他們是否能引領(lǐng)變革？他們是否在不斷成長和提高，并且不斷得到提升？

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