涉及全球四十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、近60億人口 的“一帶一路”戰(zhàn)略，是一個(gè)從單純利益一體化遞進(jìn)到安全、利益和文化等全面一體化的交流與合作戰(zhàn)略。從中國(guó)的利益出發(fā)，首先是確保能源、糧食、水資源和陸上通道的安全，剛才各位老師談到一些不確定因素，主要是文化宗教、大國(guó)干預(yù)等方面的沖突。我在中東地區(qū)工作過(guò)，一個(gè)直觀的感受是大部分伊斯蘭信徒是很平和的。但是在一些相對(duì)封閉的伊斯蘭教國(guó)家，人們?cè)谌粘Ｉ钪腥菀讋?dòng)怒——-封閉帶來(lái)壓抑，壓抑久了就容易爆發(fā)，造成一些不確定因素。但從封閉走向開(kāi)放，并非不可能，從東南亞的馬來(lái)西亞、印度尼西亞等國(guó)的溫和穆斯林就能夠看到伊斯蘭與現(xiàn)代化并舉的希望。
難題一：如何與具有大國(guó)意識(shí)的鄰國(guó)修睦？
從陸地上看，我們與中亞伊斯蘭教國(guó)家的交流宜從經(jīng)貿(mào)合作開(kāi)始，到利益交融，再到文化的融通，其間的要素是共同攜手，和平發(fā)展，謀求除“政治一體化”之外的其他全面一體化進(jìn)程。美國(guó)在冷戰(zhàn)結(jié)束后的全球“一超”政治秩序中犯下的一個(gè)重要錯(cuò)誤就是試圖搞政治一體化，引起相關(guān)國(guó)家的強(qiáng)烈反彈，導(dǎo)致美國(guó)的全球化戰(zhàn)略在很多地區(qū)受挫，我們的戰(zhàn)略一定要避免犯美國(guó)的錯(cuò)誤。
從海上方面看，我國(guó)東南部有兩條非常重要的通道，一是從緬甸出入太平洋，二是從巴基斯坦出入印度洋，對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)略意義重大。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的國(guó)力的強(qiáng)盛，加上美國(guó)因素，中國(guó)與周邊國(guó)家的摩擦也日益增多。這其中，如何與那些具有大國(guó)意識(shí)的國(guó)家修睦，如日本、印度，越南、韓國(guó)包括朝鮮等，考驗(yàn)較大。
難題二：人才匱乏
對(duì)于中國(guó)，“一帶一路”在具體實(shí)施上包括“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”和“走出去”兩部分。前者是主要在能源、資源方面，要引進(jìn)其他國(guó)家和地區(qū)的資源和原材料；后者則是我們的工業(yè)制成品輸出到世界各地。這也是我國(guó)從原材料市場(chǎng)向工業(yè)化國(guó)家最后再向高科技國(guó)家過(guò)渡的必經(jīng)之路。如何實(shí)施上，最終落腳點(diǎn)還是實(shí)力，包括硬實(shí)力和軟實(shí)力。前者除了經(jīng)濟(jì)實(shí)力和政治實(shí)力外，如今我們亟待加強(qiáng)的還有外交實(shí)力與軍事實(shí)力。后者最重要的，一是文化，二是人才。
結(jié)合我親身工作經(jīng)歷感受，中國(guó)在“走出去”中，最缺的就是人才。就拿身邊舉例，像我們?cè)谀厦赖膱F(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在一共十來(lái)個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)大手一劃，好，你們每人負(fù)責(zé)一個(gè)乃至幾個(gè)國(guó)家——在實(shí)質(zhì)實(shí)施階段，任何一個(gè)國(guó)別市場(chǎng)乃至項(xiàng)目上，單槍匹馬是很難滿(mǎn)足人才要求的，但是短期內(nèi)很難招募到合適的人才，其他中資公司也存在這個(gè)問(wèn)題。
近些年來(lái)，中國(guó)在“走出去”上取得很多成果，也屢屢受挫，其中一個(gè)重要的原因就是人才的匱乏。沒(méi)有人才，就拿不出能夠達(dá)成雙方合作的優(yōu)秀技術(shù)、商務(wù)方案，沒(méi)有好的方案，別人憑什么歡迎你來(lái)呢？中國(guó)工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行阿根廷子行就是一個(gè)非常好的收購(gòu)案例。其時(shí)阿根廷標(biāo)準(zhǔn)銀行全員3000多人，凈資產(chǎn)超4億美元，工行溢價(jià)收購(gòu)約6億美元。據(jù)了解，2012年交割之后，工商銀行阿根廷子行每年利潤(rùn)超過(guò)1億美元。美國(guó)財(cái)長(zhǎng)杰克·盧訪華的時(shí)候，盛贊我們的工商銀行厲害，在美國(guó)人折戟沉沙的地方把業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起。中國(guó)企業(yè)出去談合作，首先要找到雙方共同的興奮點(diǎn)，謀求共識(shí)；第二是要用正確的方法，其中最重要的就是要用正確的人。如果我們?cè)?ldquo;一帶一路”相關(guān)國(guó)家和地區(qū)，能夠提出契合雙方利益共同點(diǎn)的合作方案，并有合適的人以恰當(dāng)?shù)姆绞饺?zhí)行和落實(shí)每個(gè)方案，那么戰(zhàn)略的成功就是必然，不會(huì)因?yàn)閭�(gè)別國(guó)家、個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的反對(duì)而導(dǎo)致局勢(shì)逆轉(zhuǎn)。
思考一：國(guó)資委對(duì)央企的考核標(biāo)準(zhǔn)
由于當(dāng)前中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在中國(guó)“走出去”的先頭部隊(duì)和主力軍是國(guó)有企業(yè)尤其是央企。我個(gè)人觀察，國(guó)資委對(duì)央企的考核存在一些問(wèn)題。第一個(gè)是對(duì)投資問(wèn)責(zé)導(dǎo)致的投資制約。央企領(lǐng)導(dǎo)人基本是最多連任兩屆，任期不超過(guò)十年，而對(duì)外投資不同于短平快的工程承包和貿(mào)易，不僅數(shù)額巨大，而且實(shí)現(xiàn)投資收益很可能需要十年乃至更長(zhǎng)時(shí)間，這也意味著決策者基本上不能在任上享受投資收益，而且即便是任期內(nèi)的投資成功，那也是天經(jīng)地義的事情，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制缺失；但是，如果某個(gè)決策造成了國(guó)有資產(chǎn)的損失，就屬于投資失敗，是要被問(wèn)責(zé)的，可能連烏紗帽都要丟掉。
失敗往往來(lái)得比成功快得多，這就造成了央企負(fù)責(zé)人在“走出去”決策中瞻前顧后，畏手畏腳——–很顯然，任何一個(gè)正常的人都會(huì)選擇這么干，更何況熬了大半輩子到達(dá)那個(gè)位置的央企高層呢？最后的結(jié)果通常就只有是“風(fēng)聲大雨點(diǎn)小”，大家都知道投資是必由之路但很難有所作為。
作為一名一線工作人員，我衷心希望國(guó)資委在對(duì)央企的考核中，能夠增加一些更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更有效的考慮機(jī)制，促進(jìn)央企在“走出去”中謀全局布長(zhǎng)線，而不是為了國(guó)資委的考核把資源和力量都投在一錘子買(mǎi)賣(mài)的貿(mào)易和工程上，忽視了企業(yè)和國(guó)家的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
思考二：教育機(jī)制
人才方面的匱乏風(fēng)險(xiǎn)，我覺(jué)得根源還在我們的教育上。僵化的教育機(jī)制，是產(chǎn)生不出創(chuàng)新型人才的。有一次國(guó)內(nèi)一個(gè)代表團(tuán)到南美洽談業(yè)務(wù)，會(huì)后對(duì)方說(shuō)，下次你不要帶這么多人來(lái)了，一大群人講話，大部分不在點(diǎn)子上，誰(shuí)負(fù)責(zé)這個(gè)事，自己來(lái)就行———-哪怕我們有一個(gè)偉大的戰(zhàn)略，完美的方案，如果沒(méi)有合適的人去實(shí)施戰(zhàn)略、執(zhí)行方案，結(jié)果依然很可能是事與愿違。
思考三：學(xué)會(huì)合作
對(duì)外合作， “學(xué)會(huì)合作”是非常重要的，我們?cè)诤献鬟^(guò)程中，要不卑不亢，既要以我為主，實(shí)現(xiàn)我們的訴求和戰(zhàn)略目標(biāo)，又不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)以我為主，一定要在普遍性的基礎(chǔ)上考慮對(duì)方國(guó)家的特殊性。尤其是在對(duì)發(fā)展中國(guó)家中，不能趾高氣揚(yáng)地認(rèn)為我們更先進(jìn)，俯瞰式地讓別人接受我們的方案。我們?cè)趯?shí)際過(guò)程中遇到用我們的資金無(wú)償?shù)貫槠渌麌?guó)家提供幫助而當(dāng)?shù)厝擞X(jué)得我們做得不好的情況，一個(gè)很重要的原因就是沒(méi)有事先了解對(duì)方的訴求，溝通上也存在一些障礙，這都可能導(dǎo)致合作的失敗。
小平同志當(dāng)年提出24字箴言：冷靜觀察、穩(wěn)住陣腳、沉著應(yīng)付、韜光養(yǎng)晦、善于守拙、決不當(dāng)頭。我覺(jué)得這24個(gè)字在當(dāng)前美國(guó)主導(dǎo)國(guó)際秩序，包括中國(guó)在內(nèi)的任何一方尚不足以建立新秩序的國(guó)際形勢(shì)下仍然不失綱領(lǐng)性指導(dǎo)意義，也給我這樣實(shí)踐“走出去”戰(zhàn)略的一線人員以莫大的啟發(fā)。
難題一：如何與具有大國(guó)意識(shí)的鄰國(guó)修睦？
從陸地上看，我們與中亞伊斯蘭教國(guó)家的交流宜從經(jīng)貿(mào)合作開(kāi)始，到利益交融，再到文化的融通，其間的要素是共同攜手，和平發(fā)展，謀求除“政治一體化”之外的其他全面一體化進(jìn)程。美國(guó)在冷戰(zhàn)結(jié)束后的全球“一超”政治秩序中犯下的一個(gè)重要錯(cuò)誤就是試圖搞政治一體化，引起相關(guān)國(guó)家的強(qiáng)烈反彈，導(dǎo)致美國(guó)的全球化戰(zhàn)略在很多地區(qū)受挫，我們的戰(zhàn)略一定要避免犯美國(guó)的錯(cuò)誤。
從海上方面看，我國(guó)東南部有兩條非常重要的通道，一是從緬甸出入太平洋，二是從巴基斯坦出入印度洋，對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)略意義重大。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的國(guó)力的強(qiáng)盛，加上美國(guó)因素，中國(guó)與周邊國(guó)家的摩擦也日益增多。這其中，如何與那些具有大國(guó)意識(shí)的國(guó)家修睦，如日本、印度，越南、韓國(guó)包括朝鮮等，考驗(yàn)較大。
難題二：人才匱乏
對(duì)于中國(guó)，“一帶一路”在具體實(shí)施上包括“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”和“走出去”兩部分。前者是主要在能源、資源方面，要引進(jìn)其他國(guó)家和地區(qū)的資源和原材料；后者則是我們的工業(yè)制成品輸出到世界各地。這也是我國(guó)從原材料市場(chǎng)向工業(yè)化國(guó)家最后再向高科技國(guó)家過(guò)渡的必經(jīng)之路。如何實(shí)施上，最終落腳點(diǎn)還是實(shí)力，包括硬實(shí)力和軟實(shí)力。前者除了經(jīng)濟(jì)實(shí)力和政治實(shí)力外，如今我們亟待加強(qiáng)的還有外交實(shí)力與軍事實(shí)力。后者最重要的，一是文化，二是人才。
結(jié)合我親身工作經(jīng)歷感受，中國(guó)在“走出去”中，最缺的就是人才。就拿身邊舉例，像我們?cè)谀厦赖膱F(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在一共十來(lái)個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)大手一劃，好，你們每人負(fù)責(zé)一個(gè)乃至幾個(gè)國(guó)家——在實(shí)質(zhì)實(shí)施階段，任何一個(gè)國(guó)別市場(chǎng)乃至項(xiàng)目上，單槍匹馬是很難滿(mǎn)足人才要求的，但是短期內(nèi)很難招募到合適的人才，其他中資公司也存在這個(gè)問(wèn)題。
近些年來(lái)，中國(guó)在“走出去”上取得很多成果，也屢屢受挫，其中一個(gè)重要的原因就是人才的匱乏。沒(méi)有人才，就拿不出能夠達(dá)成雙方合作的優(yōu)秀技術(shù)、商務(wù)方案，沒(méi)有好的方案，別人憑什么歡迎你來(lái)呢？中國(guó)工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行阿根廷子行就是一個(gè)非常好的收購(gòu)案例。其時(shí)阿根廷標(biāo)準(zhǔn)銀行全員3000多人，凈資產(chǎn)超4億美元，工行溢價(jià)收購(gòu)約6億美元。據(jù)了解，2012年交割之后，工商銀行阿根廷子行每年利潤(rùn)超過(guò)1億美元。美國(guó)財(cái)長(zhǎng)杰克·盧訪華的時(shí)候，盛贊我們的工商銀行厲害，在美國(guó)人折戟沉沙的地方把業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起。中國(guó)企業(yè)出去談合作，首先要找到雙方共同的興奮點(diǎn)，謀求共識(shí)；第二是要用正確的方法，其中最重要的就是要用正確的人。如果我們?cè)?ldquo;一帶一路”相關(guān)國(guó)家和地區(qū)，能夠提出契合雙方利益共同點(diǎn)的合作方案，并有合適的人以恰當(dāng)?shù)姆绞饺?zhí)行和落實(shí)每個(gè)方案，那么戰(zhàn)略的成功就是必然，不會(huì)因?yàn)閭�(gè)別國(guó)家、個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的反對(duì)而導(dǎo)致局勢(shì)逆轉(zhuǎn)。
思考一：國(guó)資委對(duì)央企的考核標(biāo)準(zhǔn)
由于當(dāng)前中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在中國(guó)“走出去”的先頭部隊(duì)和主力軍是國(guó)有企業(yè)尤其是央企。我個(gè)人觀察，國(guó)資委對(duì)央企的考核存在一些問(wèn)題。第一個(gè)是對(duì)投資問(wèn)責(zé)導(dǎo)致的投資制約。央企領(lǐng)導(dǎo)人基本是最多連任兩屆，任期不超過(guò)十年，而對(duì)外投資不同于短平快的工程承包和貿(mào)易，不僅數(shù)額巨大，而且實(shí)現(xiàn)投資收益很可能需要十年乃至更長(zhǎng)時(shí)間，這也意味著決策者基本上不能在任上享受投資收益，而且即便是任期內(nèi)的投資成功，那也是天經(jīng)地義的事情，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制缺失；但是，如果某個(gè)決策造成了國(guó)有資產(chǎn)的損失，就屬于投資失敗，是要被問(wèn)責(zé)的，可能連烏紗帽都要丟掉。
失敗往往來(lái)得比成功快得多，這就造成了央企負(fù)責(zé)人在“走出去”決策中瞻前顧后，畏手畏腳——–很顯然，任何一個(gè)正常的人都會(huì)選擇這么干，更何況熬了大半輩子到達(dá)那個(gè)位置的央企高層呢？最后的結(jié)果通常就只有是“風(fēng)聲大雨點(diǎn)小”，大家都知道投資是必由之路但很難有所作為。
作為一名一線工作人員，我衷心希望國(guó)資委在對(duì)央企的考核中，能夠增加一些更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更有效的考慮機(jī)制，促進(jìn)央企在“走出去”中謀全局布長(zhǎng)線，而不是為了國(guó)資委的考核把資源和力量都投在一錘子買(mǎi)賣(mài)的貿(mào)易和工程上，忽視了企業(yè)和國(guó)家的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
思考二：教育機(jī)制
人才方面的匱乏風(fēng)險(xiǎn)，我覺(jué)得根源還在我們的教育上。僵化的教育機(jī)制，是產(chǎn)生不出創(chuàng)新型人才的。有一次國(guó)內(nèi)一個(gè)代表團(tuán)到南美洽談業(yè)務(wù)，會(huì)后對(duì)方說(shuō)，下次你不要帶這么多人來(lái)了，一大群人講話，大部分不在點(diǎn)子上，誰(shuí)負(fù)責(zé)這個(gè)事，自己來(lái)就行———-哪怕我們有一個(gè)偉大的戰(zhàn)略，完美的方案，如果沒(méi)有合適的人去實(shí)施戰(zhàn)略、執(zhí)行方案，結(jié)果依然很可能是事與愿違。
思考三：學(xué)會(huì)合作
對(duì)外合作， “學(xué)會(huì)合作”是非常重要的，我們?cè)诤献鬟^(guò)程中，要不卑不亢，既要以我為主，實(shí)現(xiàn)我們的訴求和戰(zhàn)略目標(biāo)，又不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)以我為主，一定要在普遍性的基礎(chǔ)上考慮對(duì)方國(guó)家的特殊性。尤其是在對(duì)發(fā)展中國(guó)家中，不能趾高氣揚(yáng)地認(rèn)為我們更先進(jìn)，俯瞰式地讓別人接受我們的方案。我們?cè)趯?shí)際過(guò)程中遇到用我們的資金無(wú)償?shù)貫槠渌麌?guó)家提供幫助而當(dāng)?shù)厝擞X(jué)得我們做得不好的情況，一個(gè)很重要的原因就是沒(méi)有事先了解對(duì)方的訴求，溝通上也存在一些障礙，這都可能導(dǎo)致合作的失敗。
小平同志當(dāng)年提出24字箴言：冷靜觀察、穩(wěn)住陣腳、沉著應(yīng)付、韜光養(yǎng)晦、善于守拙、決不當(dāng)頭。我覺(jué)得這24個(gè)字在當(dāng)前美國(guó)主導(dǎo)國(guó)際秩序，包括中國(guó)在內(nèi)的任何一方尚不足以建立新秩序的國(guó)際形勢(shì)下仍然不失綱領(lǐng)性指導(dǎo)意義，也給我這樣實(shí)踐“走出去”戰(zhàn)略的一線人員以莫大的啟發(fā)。
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