【編者按】

4月22日，中山大學團委官方微信刊發(fā)《黃達人：關于人才培養(yǎng)訪談的匯報》，該文是老校長黃達人所作的關于人才培養(yǎng)的專題報告。報告內(nèi)容提及，在今年學校春季工作會上，黨委書記鄭德濤和校長羅俊都特別提到了人才培養(yǎng)的問題，因為黃老這段時間正在調(diào)研這個問題，所以，兩位校領導準備讓他向?qū)W校黨委中心組成員做一次匯報，正好有第二次珠海會議的機會，兩位領導想干脆把聽眾范圍擴大些，就有了這次專題報告。

在匯報中，黃達人說，從校長的崗位退下來以后，我對教育部抱的態(tài)度是“兩個不”：不做在野黨，不做應聲蟲。對學校的態(tài)度，一是做�；逝桑�誰在位置上就支持誰。二是只被動地提出建議。教育部巡視組領導曾找我談話，我說，本人沒有任何話需要通過組織向現(xiàn)在的領導班子轉(zhuǎn)達，而且我認為，作為大學的前任領導不應該對現(xiàn)任領導指手畫腳。

在半年多的時間里，黃達人著重訪問了“985”大學里既有國內(nèi)學習經(jīng)歷，又在海外有學習、教學經(jīng)歷的學院院長；還訪問了幾位對于人才培養(yǎng)工作有著深刻理念的大學校長，請他們來談談人才培養(yǎng)工作以及他們的做法。預計這本《大學的根本》訪談錄今年上半年能夠面世。

以下是他關于人才培養(yǎng)訪談的匯報全文：

黃達人

關于人才培養(yǎng)訪談的匯報

諸位：

在2011年夏季工作會上，我曾應鄭書記、許校長之邀，向全體中層干部做了我訪談24位“985”大學書記、校長情況的匯報，題目是《關于世界一流大學建設》。

在今年學校春季工作會上，鄭書記和羅校長都特別提到了人才培養(yǎng)的問題，因為我這段時間正在調(diào)研這個問題，所以，鄭書記、羅校長準備讓我向?qū)W校黨委中心組成員做一次匯報。正好有第二次珠海會議的機會，兩位領導想干脆把聽眾范圍擴大些，就有了今天向各位的匯報。

黃達人作關于人才培養(yǎng)的專題報告

當年我就說過，誰做校長就支持誰，現(xiàn)在還是這樣。從校長的崗位退下來以后，我對教育部抱的態(tài)度是“兩個不”：不做在野黨，不做應聲蟲。對學校的態(tài)度，一是做�；逝�，誰在位置上就支持誰。二是只被動地提出建議。教育部巡視組領導曾找我談話，我說，本人沒有任何話需要通過組織向現(xiàn)在的領導班子轉(zhuǎn)達，而且我認為，作為大學的前任領導不應該對現(xiàn)任領導指手畫腳。

四年前，關于世界一流大學的匯報講了五個方面：要有更高的目標、要與滿足國家需求緊密結(jié)合、要認識規(guī)劃的重要作用、要更加重視學生和教學工作、要更加關注基金會的工作。這次就只講其中一個問題，人才培養(yǎng)。

有些同事可能知道，我在卸任校長職務以后，把工作的興趣點轉(zhuǎn)向與大學管理者的交流上，而且把這個交流的過程看作是一個學習的過程。以欣賞的眼光去分享他們在辦學中取得的成就，不斷為他們的工作點贊。在商務印書館連續(xù)出版了《大學的聲音》、《高職的前程》、《大學的治理》和《大學的轉(zhuǎn)型》等四本關注大學宏觀層面的訪談錄以后，我希望能夠認真地探討一次人才培養(yǎng)這個看似微觀的話題。

在半年多的時間里，我著重訪問了“985”大學里既有國內(nèi)學習經(jīng)歷，又在海外有學習、教學經(jīng)歷的學院院長，像“四個一”：施一公、饒毅、錢穎一和陳十一，還有上海交大醫(yī)學院的陳國強、北京大學醫(yī)學院的柯楊，訪問這兩位時都是請黎孟楓副校長一起去的，因為我始終對醫(yī)科保持敬畏之心，聽不懂的就請孟楓副校長幫忙解釋；還訪問了幾位對于人才培養(yǎng)工作有著深刻理念的大學校長，像上海交大的張杰校長、南京大學的陳駿校長、時任復旦大學校長的楊玉良、時任浙江大學校長的林建華以及西北工業(yè)大學的汪勁松校長，請他們來談談人才培養(yǎng)工作以及他們的做法。預計這本《大學的根本》訪談錄今年上半年能夠面世。

下面，就向諸位匯報人才培養(yǎng)訪談的一些體會和思考。

一、對于何為大學根本的認識

1. 大學的根本是人才培養(yǎng)

大學的職能和任務有很多，包括學科建設、科學研究、社會服務等等，但其諸多職能和任務最終都是為人才培養(yǎng)服務的。目前，社會上有一種看法，把教學與科研對立起來。澳門大學趙偉校長曾擔任美國國家科學基金會計算機暨網(wǎng)絡系統(tǒng)分部主任，他給我講了一個故事，曾經(jīng)有著名大學的學者向他提出建議，美國國家科學基金不應該讓每個學校都來分一杯羹，而是應該讓排名在前面的大學申請，并且許諾，讓他們這樣的著名大學來承擔同樣的科研項目，需要的成本更低。趙校長通過一番調(diào)查后告訴他，美國國家科學基金的使命表面上是支持科學研究，實際上是通過對所有學校的支持，幫助他們培養(yǎng)人才，培養(yǎng)人是第一目標。

2. 大學的本質(zhì)在于平等地對待每一個學生

去年，我們90周年校慶的主題是“平等地對待每一位校友”。我認為，這體現(xiàn)了大學的本質(zhì)，即平等地對待每一個學生。

正是因為大學要關注每一個學生，我們在實施諸如拔尖人才計劃時，是不是更應該關注所有學生的成長？南京大學陳道蓄教授說起，曾經(jīng)有老師說，在一流大學，只要把100個學生中的前25個培養(yǎng)好就足以保證學校的聲譽了。但是他認為，無論什么樣的大學，都應該關注每一個學生，因為他們對于每個家庭而言就是100%。訪問復旦大學楊玉良校長，他也提到，復旦大學拔尖人才班的學生始終不脫離原來的班級，只是增加部分課程。實際上，我們學校在請甘陽教授來校主持博雅學院之初，就定下是人文高等研究院、通識教育部和博雅學院三位一體，既進行部分學生的博雅教育，更是為了全校的通識教育。前不久，逸仙學院陳敏院長告訴我，逸仙學院的目的是為更大范圍學生的教育進行探索，不會因為學生在逸仙學院學習就在評獎學金、推免研究生等方面給予優(yōu)先待遇。

為什么要明確大學本質(zhì)？我認為，這涉及到學校本位和教育本位的問題。從學校本位出發(fā)，我們往往追求辦學上的成績，把注意力集中在前25%的學生身上，在乎量化指標，關心大學的排名；但是從教育本位出發(fā)，才會真正地以學生為本，關心每一個學生，重視教學。

二、教學改革是教育綜合改革的深水區(qū)

目前，很多高校響應“深化教育領域綜合改革”的號召，積極制定綜合改革方案，其實綜合改革方案與學校規(guī)劃建設方案不同。“規(guī)劃建設方案”主要是解決“圍繞發(fā)展目標要做什么？”的問題，而“綜合改革方案”是突出“為達到目標要改些什么？”的問題。

我對做規(guī)劃有兩個基本認識：第一，規(guī)劃宜粗不宜細，規(guī)劃不是計劃；第二，學科怎么弄，要聽教授的；但學科如何布局，行政決策的味道應該更重一些。因為教授的特點是學科本位，否則就一定稱不上好教授。在春季工作會上，學校提出了“大團隊、大項目、大平臺”的思路，我覺得中大發(fā)展到現(xiàn)在這個地步確實需要考慮這個問題，這也的確是我們的弱項。為此，學校提出為實現(xiàn)“三大”創(chuàng)造條件的倍增計劃。我理解的倍增計劃，就是在確定的優(yōu)先發(fā)展的學科上首先實現(xiàn)倍增。

這是做規(guī)劃，但是如果做綜合改革方案也只涉及宏觀，那么，教育教學改革就永遠只是空話。比如說，很多高校在提完全學分制或徹底學分制。用時任大連理工大學李志義副校長的說法，完全學分制的本質(zhì)是學生自主學習，包括自主選專業(yè)、自主選課程、自主選老師、自主選進度，前提是供大于求，即在專業(yè)、課程、老師和學習階段等數(shù)量上都比較充裕的情況下，實施完全學分制才有意義。

中國大學的現(xiàn)狀是“宏觀改革轟轟烈烈、微觀改革冷冷清清”。即便是教學改革做得比較深入的南京大學和大連理工大學，陳駿校長坦言，在南大，教學改革，沒有十年二十干不下來，更不要指望三四年就能立竿見影。李志義副校長也告訴我，目前改了300多門基礎課和專業(yè)核心課，只占總數(shù)的10%~15%。因此，教學改革是教育綜合改革的深水區(qū)，既要觸動靈魂又要觸動利益，教學改革依然是一場攻堅戰(zhàn)。

為什么教學改革如此艱難？我認為，可能有以下三個原因。

1. 源自教育行政主管部門的管理思維

教育行政主管部門對于大學的管理方式很多時候是工程化、項目化、碎片化、數(shù)量化的。像學科建設、科學研究都有量化的硬指標、硬任務，而人才培養(yǎng)的指標偏軟。

2. 是由于大學管理者的自我定位

我們總是說大學與政府不一樣，但在實際操作中，我們其實也在做政績工程，追求數(shù)據(jù)上的表現(xiàn)。對于教學、人才培養(yǎng)這些需要很長時間才有顯示度的工作沒有傾注足夠多的精力。

作為大學的管理者，究竟要不要關注指標？我認為，對于指標要兩看。一些指標確實反映了學校的發(fā)展思路，例如，張杰校長告訴我，上海交大把科研經(jīng)費尤其是自然科學基金當作一種非常重要的價值導向在追求。他認為，之所以強調(diào)自然科學基金，是因為它體現(xiàn)的其實是大學的創(chuàng)新活力，而這是上海交大培養(yǎng)創(chuàng)新性人才所必須的。但是，有些指標也有盲目性。比如說，國際化這個指標，一些人認為通過留學生數(shù)量來體現(xiàn)，拼命招收外國留學生。但是西工大汪勁松校長說，所謂國際化，很簡單，就是三個字，“跟誰玩”。一個學校的老師和學生在國際上和那些學校在交流，就體現(xiàn)了這個學校的國際化水平。后來，我加了三個字，“玩什么”，同樣是交流，向別人學習和與別人合作是兩種不同的程度。又如，研究型這個指標，一些人認為就是本科生和研究生的比例，拼命增加研究生數(shù)量。時任武漢大學測繪學院院長李建成就認為，研究型是要以科研帶動人才培養(yǎng)，要把科研成果及時地滲透到教學當中。我認為，對于研究型大學而言，即使是本科生，也要注重通過科研來培養(yǎng)學生。

在任校長時，我不主張給學校、學院定指標，我更愿意把指標看做結(jié)果而不是目標。例如，根據(jù)ESI指標，我們學校目前已有16個學科進入全球前1%。我記得當時教育部副部長陳希同志在會上提出要特別關注ESI指標。此前我自己對這個指標并未特別關注，聽陳部長講話時，冷汗都下來了，下決心要好好研究一下，還對同行的其他校領導講，我們學校要爭取在“985”三期結(jié)束的時候能有兩個學科進入前1%。結(jié)果回來一查，中大已經(jīng)有9個學科進入前1%。我特別欣慰，我們沒有刻意追求這個指標，但是客觀上指標表現(xiàn)也不錯，這讓我覺得有種“驀然回首”的感覺。

同時，我并不認為講指標就有錯。去年，在華中科大做本科教學質(zhì)量審核評估時，羅校長是分管教學工作的常務副校長，他與我就大學的治理模式進行了討論。我認為，大學的治理模式也有多樣性�？赡茉诒贝蟆�復旦、南大等傳統(tǒng)的綜合型大學的治理模式會比較注重氛圍的營造；而在清華、浙大、華中科大等傳統(tǒng)的理工科大學可能會比較講究指標。我認為，不同的治理模式，沒有對錯，只要看是否適合學校在特定歷史背景下的發(fā)展需要。用李延保老書記的話說，大的方向確定下來，不過是一個選擇。對于我而言，現(xiàn)在更不愿意輕易說別人對或者錯，有人說我是成熟了，其實我知道，是老了。

我現(xiàn)在也特別理解羅校長所面臨的緊迫感。他是恨不得一天當做兩天過，五年掰成十年用，相信大家都已有感受。我也曾跟羅校長開玩笑，在他頭上有兩件大事，一是進入世界一流大學常態(tài)化建設行列，二是拿到“2011協(xié)同創(chuàng)新中心”。兩件事其實就是進入世界一流大學常態(tài)化建設行列這一件大事。

今年“兩會”政府工作報告明確提出要“建設世界一流大學和一流學科”。在教育部公布的2015年工作要點里，也提出“堅持中國特色、一流標準，統(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設的組織實施”。實際上，羅校長所說的進入第一方陣，就是進入世界一流大學常態(tài)化建設行列。按照我的理解，所謂常態(tài)化的意思是以后對于這些大學的撥款不再按照項目來撥，不再單純以指標來考核大學。但是決定誰可以進入第一方陣，又必須要看指標。所以，大家應該能夠明白，我們現(xiàn)在追求指標，目的是為了不要被那些工程化、項目化、碎片化、數(shù)量化的指標所左右。但是，現(xiàn)在擺在我們面前的現(xiàn)實是，如果進入不了世界一流大學，就要去爭取世界一流學科，但是中山大學學科的特點是學科間的水平比較平均，很難說哪個學科占有絕對優(yōu)勢，某種意義上來說，爭取世界一流學科，可能更為困難。

再來說“2011”計劃。我認為，“2011”計劃是進入第一方陣最最起碼的標準。許寧生校長曾對我說，這是懸在他頭上達摩克利斯之劍。對于我而言，我曾分別擔任了第一批“2011”計劃科學前沿組的會評和現(xiàn)場考察組長以及第二批行業(yè)產(chǎn)業(yè)組的會評和現(xiàn)場考察組長，因為做組長的一個前提是本校沒有本組的參評項目。我現(xiàn)在最大的希望就是到第三批的時候，不要再擔任組長了！實際上，從前兩次如此艱難的過程，也可以看出我們的學科在全國的影響力還是不夠。因此，我認為，下一步，需要進行總結(jié)、調(diào)整。前幾天，我應邀參加了我校三個協(xié)調(diào)創(chuàng)新中心的討論，我想，我的夢想今年應該可以實現(xiàn)了。

對于這兩個問題，我也跟羅校長開玩笑地說，我退了，許寧生跑了，兩座大山現(xiàn)在全部壓在他的身上。他的壓力山大可想而知。因此，我很能理解羅校長在春季工作會時通過指標來充分表達與第一方陣差距的這種方式，其實他是要讓大家明白我們的努力方向。至于如何進入第一方陣，我認為，并不是要把誰拉下來，而應該反過來想，第一方陣的陣容是可以擴大的。在這個方面，上個世紀80到90年代的浙大和南大給我們做了榜樣，當時這兩個學校沒有列入國家重點建設的行列，但是浙大的路甬祥校長和南大的曲欽岳校長毫不氣餒，帶領兩個學校把工作做得非常出色，他們現(xiàn)在不是穩(wěn)定地站在第一方陣嗎？同樣的道理，現(xiàn)在講第一方陣，也不是說固定只有幾所高校，我們和前幾所高校的差距逐漸縮小，那我們就可以進入第一方陣！2006年，在第六屆教代會上，我們提出建設“居于國內(nèi)一流大學前列、具有國際影響的高水平大學”的目標。2012年，學校第十二次黨代會確定建設“文理醫(yī)工各具特色融合發(fā)展，具有廣泛國際影響的世界一流大學”的戰(zhàn)略目標。進入第一方陣，建設世界一流大學是我們?nèi)�校為之奮斗的共同目標。對此，羅校長提出，實現(xiàn)世界一流大學目標要實施分步走的戰(zhàn)略路徑，進入第一方陣并無明確的時間表，我很贊同，但時間真的是非常緊迫了，我們應該一起努力，縮短與第一方陣的距離。

羅校長作為一位新人來到中大，在他的就任演說中，我注意到了他對中大歷史的尊重。我認為，校長到新的學校，最重要的是繼承和發(fā)揚。在與羅校長聊天時，他幾次提起陳寅恪先生。大家不要覺得理工科的老師對陳寅恪先生不熟悉，我可以舉出好幾個理工科教授崇拜陳寅恪先生的例子。有次聊天，羅校長提到原打算在就任演說中向陳寅恪先生表達敬意，后來被告知在那個場合講可能不是很合適，最好在其他場合說。陳春聲常務副書記、副校長告訴我，他曾在2009年陳寅恪先生逝世40周年之際寫過一篇文章，題目叫《讀書人要脫俗》，里面提到陳寅恪先生，“將學術精神的要旨，歸結(jié)為‘獨立之精神，自由之思想’，又將這一點與‘脫心志于俗諦之桎梏’聯(lián)系在一起。也就是說，讀書人要脫俗。”我認為，這就說得很清楚，對于陳寅恪先生的這兩句話，大家可能更加看重抵御外來干擾，尤其是做學問不要受政治的干擾，但更重要的其實是學者對自身的要求。

羅校長剛來不久時曾跟我聊天，他以后從校長崗位上退下來后，是留在廣州還是回到武漢。我告訴他，雖然我的身份證還是杭州的，但是我主要住在廣州。我還說，作為校長，首先是中大人，然后才是中大的校長。中大是我們永遠的精神家園。羅校長表示贊同。其實，我還有一個私心，因為我知道他正在領銜一個國家重大項目和大科學裝置，我希望能夠落戶在中大，壯大我們的科研力量。

作為中大人和作為外人來講話是很不一樣的。有些話讓外人來講，我們覺得是批評，比較難以接受；但是作為中大人來講，大家關起門來，怎么講都沒關系。即便如此，在春季工作會后，羅校長給我打電話說，他在會上作為中大人的感覺太好了，后來想想可能有些話說得過頭了。我想，這件事可能我都有責任，因為我再三跟他說，你應該以中大人的身份來講話。同時，我也希望在座諸位也把校長當作中大人，這樣，他說的很多話就是順耳的。

3. 教學改革其實是教師的自我革命

教師都是學科本位的，一些教師，尤其大牌教授會認為自己的課是本專業(yè)的核心課，誰也不愿意承認自己的課不重要。

對此，時任北京大學生命科學學院饒毅院長認為，現(xiàn)在專業(yè)課程設置上兩個突出的問題是核心課程過多以及核心課程講不深。而后者更難。對此，饒毅說，對于現(xiàn)代生物學，核心課程只有四門，學完這四門核心課程，現(xiàn)代生物學的框架就能基本掌握，包括他自己的課都不是必修。對于這樣的老師，我是很敬佩的！

三、教學改革需要關注人才培養(yǎng)的全過程

在教學改革方面，大連理工大學給我留下了深刻印象�？梢哉f，大連理工大學的教學改革涉及到宏觀、中觀、微觀層面，關注了人才培養(yǎng)的全過程，從頂層設計到課程，形成了體系。

1. 明確人才培養(yǎng)定位是大學教學改革的邏輯起點

在訪問時任北大工學院院長陳十一和上海交大張杰校長時，我專門問了一個問題：他們?nèi)绾握J識21世紀工程教育的定位？陳十一院長的回答是：不僅是培養(yǎng)工程師，而且要更加關注工程科學家的培養(yǎng)。張杰校長的回答是：把工科教育變成工程科學教育。大連理工大學也明確提出“精英教育”的培養(yǎng)定位。我認為，對于這類大學，人才培養(yǎng)定位的眼光要更加長遠。

明確人才培養(yǎng)定位的目的是，像人才培養(yǎng)方案、課程體系等都可以圍繞定位進行制定。林建華校長就說，他在重大和浙大做的第一件事就是厘清人才培養(yǎng)定位，然后根據(jù)這個定位，全面修訂人才培養(yǎng)方案和實施方案。

就我訪問的“985”大學來看，普遍強調(diào)人才培養(yǎng)的寬口徑、厚基礎。例如，西工大汪勁松校長曾經(jīng)擔任過清華大學教務長，他告訴我，清華大學人才培養(yǎng)的定位是在通識教育基礎上的寬口徑的專業(yè)人才培養(yǎng)。楊玉良校長也說，復旦在提出“堅持通識教育的培養(yǎng)理念，注重學生的全面發(fā)展，尊重學生自我管理，培養(yǎng)具有人文情懷、科學精神、國際視野、專業(yè)素養(yǎng)的人才”的培養(yǎng)定位以后，全校開展通識教育，連專業(yè)課程都按照通識理念去設計。

去年發(fā)布的《中山大學章程》提出要培養(yǎng)“胸懷振興中華、造福人類的抱負，具有人文情懷、開拓創(chuàng)新精神和國際視野的社會英才”。這個是不是我們的人才培養(yǎng)定位？如果是，接下來是否應該考慮在人才培養(yǎng)的各個環(huán)節(jié)對這個定位進行匹配，以實現(xiàn)這樣的人才培養(yǎng)目標。

需要特別指出的是，作為學校要有人才培養(yǎng)的定位，但同時要尊重學生的選擇。南京大學提出“三三制”的教學改革計劃就是以因材施教為出發(fā)點的，提出了“三個階段、三個方向”。我想，作為大學，應該有不同的路徑供學生選擇。今年一月份，由教育部綜合改革司牽頭，在我校召開了“新常態(tài)下高等學校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育問題與挑戰(zhàn)”工作研討會，我也有幸參加會議。在會上得知，我校在開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育方面取得非常突出的成績。同時，也促使我們思考，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與課程學習之間的平衡，是否有一個更為恰當?shù)脑u價標準呢？

2. 把課程體系建設作為人才培養(yǎng)工作的重要抓手

很多人認為課程體系建設是大學管理微觀層次的事，沒有提高到學校戰(zhàn)略的角度。我到美國訪問的圣托馬斯大學陳思齊校長就以課程體系建設為切入點，實現(xiàn)了學校整體水平的提升。因此，我校還專門邀請他到學校做了一場報告。我認為，對于課程體系的關注，實際上是抓住了人才培養(yǎng)的核心。

例如，陳駿校長對我說，南京大學2012年全校做的一件事是要求各院系用一年的時間研究世界一流大學相同或相近本科專業(yè)的課程體系、教學計劃，然后由各個學院的教學院長來匯報研究成果以及后續(xù)如何改進每個專業(yè)的人才培養(yǎng)方案和教學計劃。后來，我又碰到陳駿校長，他告訴我，下一步南大的一個工作重心就是完善教學質(zhì)量保障體系以及努力把每一門課上好。

3. 重視教學保障體系的建立

最近，我訪問了國內(nèi)三所獨立設置的中外合作辦學高校（寧波諾丁漢、西交利物浦、北師大香港浸會聯(lián)合國際學院），他們的一個共性是對英國的高等教育體系有著比較多的借鑒，他們普遍認為，為什么英國大學的教育質(zhì)量能夠得到保障？是因為有一套體系在保障它。學生不敢偷懶，是因為老師不敢偷懶。如果老師不敢偷懶，老師要求是很嚴格的，學生絕對不會偷懶。老師為什么不敢偷懶呢？因為后面有人盯著。英國的大學也不敢偷懶，因為有校外監(jiān)督。校外的那個人為什么不敢偷懶？因為它是接受QAA指導的，英國所有的大學都要接受它的質(zhì)量審計。每幾年，QAA對所有學科、所有大學進行審計，所以大學也不敢偷懶。在誰都不敢偷懶的情況下，教育質(zhì)量就有保障。最近，我校財務處黃桂副處長受教育部財務司委派到英國學習內(nèi)控制度，她回國后與我交流時提到，在英國，內(nèi)部控制貫穿于整個大學事業(yè)發(fā)展和建設的全過程，并不僅僅是在財務上。

在外部審計方面，北京師范大學香港浸會大學聯(lián)合國際學院專門提到了建立國際化評估對于大學國際化的意義。他們每年都會請海外各領域的知名教授來校，針對相關的幾個專業(yè)進行評估。這樣，既使專業(yè)接受了評估，同時也讓海外的同行了解學校教學質(zhì)量和學生水平的情況，這對于學生留學，甚至對于大學在國際上的排名都有一定的幫助。

我始終認為，想要成為世界一流大學，首先要使得我們的學院、學科、專業(yè)能夠接受國際論證。我們管院和嶺院都通過了英國、歐洲、國際三大認證，目前在國內(nèi)恐怕也只有少數(shù)幾個學院做到。我認為，這在人才培養(yǎng)的國際化方面邁出了步伐。

四、關于教學改革，學校不同層面的側(cè)重面不同

我認為，教學改革有宏觀、中觀和微觀等三個層面，分別對應著學校校長、院長和教師三個層面。面對人才培養(yǎng)的問題，這三個層面的側(cè)重點是不同的。

1. 校長要有理念

我有幸參加了幾次公開選拔教育部直屬高校校長的遴選工作，在面試時，有這么一個問題：作為校長，如何加強本科教學工作？好幾位應聘者分別提到了精品課程、教材、實習等等方面。只有一位應聘者很明確地提出要落實經(jīng)費，制定政策。我認為，這個把握應該是比較恰當?shù)摹Ｔ诖髮W里，所有人都應該關注教學，但是不同的身份有不同的側(cè)重面。

校長要有理念，既要尊重歷史，也要有所發(fā)展。大學管理既是接力跑也是馬拉松，不同的歷史時期有著不同的辦學理念和政策。上海交大張杰校長把“交通”這兩個字做一個全新的詮釋。他將《易經(jīng)》里的“天地交而萬物通，上下交而其志同”注入到了對“交通”的解釋，其實給校名賦予了新的內(nèi)涵。

例如，我們今天在珠海開會，對于珠海校區(qū)的定位，當時是由于擴招的需要，將幾個學院專門設在珠海，而且沒有增加教師編制。由于所處的階段不同，接下來，是否也應該對珠海校區(qū)的辦學定位進行調(diào)整，以更好地適合學校發(fā)展的需要。

2. 推動教學改革的關鍵在于院長

南京大學外國語學院王守仁院長提出，作為院長，很認同南大提出的“三三制”教學改革。我認為，只有學校、學院達成共識的教學改革政策，才能夠真正得以貫徹。我還認為，教學工作需要學院的一把手來關注，而不僅僅是教學副院長的事。因此，重視教學，特別是課程改革，需要學院的重視，更重要的，是學院的院長要動起來。

饒毅院長根據(jù)他自己的經(jīng)歷，直言他在北大所建議的教學改革的所有步驟，學校都同意。而且，他認為，教學改革的阻力，不在教育部，也不在學校，關鍵是看院長是否負責任地做這件事。

在這方面，我看到了很多院長在教學方面是親力親為的。例如，清華經(jīng)管學院錢穎一院長親自抓通識課。又如，上海財大經(jīng)濟學院田國強院長認為學生工作不能僅僅靠輔導員，他自己經(jīng)常給學生做報告，還把自己的感情經(jīng)歷講給學生聽。再如，上海交大醫(yī)學院陳國強副校長通過博客與學生交流，鼓勵學生樹立信念，被稱之為“信念院長”。我也了解到，嶺南學院在徐信忠院長的帶領下，進行本科教學的改革，發(fā)布了《嶺南本科教育改革報告》。我在認真讀完以后，深為感動。嶺南學院從舒元院長到徐信忠院長，一直有著重視教學的傳統(tǒng)，也是我們學校教學改革的一面旗幟！

北大醫(yī)學院柯楊常務副校長還提出，在推動教學改革的過程中，作為院長，不推不行，但是光桿司令一個也不行。在任期間，她和她的管理團隊幾乎推動了醫(yī)學院全部課程的改革。總結(jié)經(jīng)驗，她認為，這是因為她作為醫(yī)學院院長，手上有資源可以調(diào)配。

我認為，建立現(xiàn)代大學制度，很重要一條是校院兩級管理。我特別欣賞上海交通大學張杰校長從“校辦院”向“院辦校”轉(zhuǎn)變的治校理念。用他的話來說，上海交大的優(yōu)勢是集團作戰(zhàn)，但是未來的發(fā)展方向，是要將學校這一臺大的發(fā)動機變成三十幾個小的發(fā)動機，共同推進學校的發(fā)展。

又如，林建華校長在重慶大學設立了幾個學部，相當于學校的一個派出機構。他說，學部設立的目的，不是從學院收權，而是從學校放權。把發(fā)展性的事務，包括隊伍建設、學科調(diào)整、規(guī)劃、教育改革等，放權給學部來管。

3. 課程改革的關鍵在于教師

老師對待教學的態(tài)度影響學生對于學習的態(tài)度。北大醫(yī)學院柯楊院長提到，對于醫(yī)學生而言，老師的榜樣作用體現(xiàn)得最為明顯。在校時，老師怎么對待學生，這些學生以后走上社會后就會怎樣對待病人。

特別對于“兩課”而言，不僅僅是知識點的傳授，更重要的是教師的示范作用。正如大連理工李志義副校長所說，德育教育是一個積累的過程，但我們現(xiàn)在卻把它簡單化了。與此類似的是大學輔導員隊伍，不能簡單看作是對學生的管理，更多的應該強調(diào)對學生的引導、示范和服務。在授課方式上，兩天前，在武漢見到幾位研究、制作微課的專家，我向他們請教通過微課提高“兩課”效果的可行性。他們認為，完全是可以的。

剛才提到了校長、院長和教師對于人才培養(yǎng)的意義。比較而言，我認為，更重要的是院長的作用�；厥淄�事，我覺得當時中大發(fā)展的關鍵是啟用一批了年富力強的高水平院長。只有一流的院長，才會有一流的隊伍、一流的研究和一流的教學。

4. 營造良好的行政文化氛圍

我始終認為，一個大學，好的行政文化甚至會決定學術文化和整個文化氛圍。如果一所大學辦得不好，第一要反思是不是行政文化出了問題。時任教育部副部長的陳希同志曾經(jīng)是清華大學黨委書記，他有一次對我說，我對待你就像我在清華對待老院士一樣。對于這句話，我開始沒有理解，也沒有太在意。后來有一次聊天，談到了這句話。他說，“我當清華大學黨委書記時，認為處長、部長是下級，但教授不是；當教育部副部長時，認為司局長是下級，但大學書記校長不是”。我認為，他把所謂大學行政的本質(zhì)講透了。讓我非常自豪的是，中山大學一直都有著非常良好的行政氛圍。我曾經(jīng)對校辦主任陳望南說，做校辦主任，首先要做好公文流轉(zhuǎn)、會務、接待等工作。更高的要求是能夠協(xié)調(diào)全校重大活動。最高的境界是把校辦辦成全校行政文化的窗口，別人一到校辦就能感受到這個學校崇尚什么。前年暑假，我們一位校友申請到校內(nèi)拍攝婚紗照，在申請表上，陳望南只寫了“祝幸福”這三個字，校友看了感到非常溫馨，發(fā)到網(wǎng)上，后來又被報紙報道。我看到后，發(fā)了一個短信給他：我曾經(jīng)說過做校辦主任的最高境界，你正在實踐著。他表示只是隨手而為。我說，值錢的地方就在“隨手”，如果是刻意而為之，反而不稀奇了。

一個良好的行政文化，也需要一個良好的行政生態(tài)，特別是在上、下級關系方面。首先，作為下級，應該服從上級的工作布置，這是上下級關系的第一個層面。但是如果只強調(diào)這一點，大學就真的變成政府了。第二個層面是下級對上級的工作布置是高度認同的，這就變成了自覺的行動，這種工作的推動就是上下聯(lián)動的。第三個層面是下級對于上級人格的信任。碰到問題就會主動來找上級商量。我主張，上級應該給下級以壓力，但是不能讓下級感到壓抑，失去了溝通的意愿。

我曾就這個問題與梁慶寅教授交流過，他做過副校長、副書記、常務副書記。他對于大學副職的定位，讓我很認同。他認為，一是要成為校長、書記的智囊，不是簡單地服從和執(zhí)行；二是在執(zhí)行環(huán)節(jié)，與處長不一樣的地方是要體現(xiàn)組織的價值；三是能夠獨擋一面，在面對校內(nèi)危機的時刻，能夠挺身而出，為校長、書記留有余地。

我很清楚自己資質(zhì)平平。在擔任校長職務時，我就認為，學校的工作是依靠大家的智慧一起在做的。在任時，我本人每篇重要的講話稿，幾乎都會主動請陳春聲、梁慶寅等教授修改，他們在我心目中就是大師。其實，在中大各個學科都有一批這樣的大師。

在卸任時，我說這是一個大有可為的時代，需要更多的實干家。我們要有一個共同的信念，與其抱怨，不如實干。我也相信，我們的繼任者一定會做得更好，中大的未來一定會更好。我和大家一樣，會繼續(xù)全力支持學校的發(fā)展。

謝謝各位！